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    建设高效的经销商团队
    发布日期:2009/8/27 | 分享到微博

      随着经销商业务量的逐步扩大,经营专业程度和分工越来越细,以及面对越来越复杂的市场环境和越来越激烈的竞争,经销商老板一个人已经没法应付,员工的作用越来越多地显示出来,越来越多的经销商老板开始意识到拉起来一支得力的员工队伍,对自己的生意和发展意味着什么。但是,我们却鲜有看到经销商老板能建立起一支有效的业务团队。原因在那里?笔者认为,主要有四点。
         一是战略的缺失。古语道,凡事预则立,不预则废。从严格意义上来说,为了确保未来发展目标的达成,就得提前进行人力资源方面的储备与培养。
         但是,经销商很少有发展战略意识的,总觉得战略这个东西很虚,离自己也很远。至于提到自己未来要做到什么规模和水平,许多经销商还很模糊,做到哪里算哪里,反正一直向上走就对了。既然连未来的分阶段目标尚不清晰,自然也就不会具体分析走哪些路,运用到哪些方式,通过哪些步骤。既然没有具体的步骤设计,自然也就不会想到未来的发展需要增添或是储备一些什么样的员工了,同时也不会考虑如何对现有的这些员工进行针对性的培养和提升了。
         二是经销商老板的心态。经销商老板其实更多的是属于小能人型,过于强调自我,自认为有足够的思想和能力来应对一切,一切尽在掌握之中,至于员工,只不过是跑腿的具体操作人员而已,是用来顺应老板指挥的“兵”而已。
         打造并强化一支有力的员工队伍,就必须涉及几个方面的问题,一是待遇,二是放权,三是足够的人事管理技巧,恰恰这三点都是大多数经销商老板的软肋。
         关于待遇,既然是工具化的定位,自然舍不得给得太多,或者坚持等员工先付出,先产生出足够的价值贡献后,再考虑给员工一定的加薪。很不幸,绝大多数员工是在反过来想,老板得先给我加薪,然后我才有积极性把工作做得更好,大家都互相顶着。第二点,放权。经销商老板还是很习惯于所有事情都要经过自己拍板,所以我们经常在经销商的授权文件里,对高级管理人员授权签单权力不过数百元乃至数十元而已,至于普通业务人员,一分钱的授权都没有。在根子里,这也是对员工的不信任。即便是业务经营方式上放的权,经销商老板也抓得很紧,因为一旦下放些权力,就意味着,员工可能独立安排调动公司的生意,或者是进行一些新的尝试性动作,这里面就存在风险,可经销商老板是绝对不允许员工拿老板的财产和生意来做试验的,所以,权力在大多数经销商公司里是高度集中的。
         再者就是自我认知的缺失。天底下最难做的事情是什么?是管人。现在许多国外大企业,总裁身边有两个职务是非常重要的,一是法律总监,另一个就是人力资源总监。而在职场上,一个人力资源总监的薪水往往要高过营销总监的薪水,这也从另一个角度说明了管人的专业度和复杂程度。
         会做生意会赚钱不代表会管人,这两者所需要的水平和专业技能差得太多了。可经销商老板往往不这么认为,自己一手把公司做这么大,赚这么多钱,请几个人过来不过是跑腿干活的,这赚钱可不比管人难多了,我能把钱赚来,就能把人管好

    新闻来源:医药经济报
    (www.biztx.cn药商天下医药网)
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